Оптимизация производственных закупок для крупной международной компании
задача:
Провести реорганизацию системы закупок — централизовать закупки, выделить оперативные функции, внедрить прозрачные бизнес-процессы и процедуры. По результатам достичь экономии в размере 10% или 80 млн EURO в год, сократить количество FTE на 15% (14 FTE), уменьшить запасы на 10%, увеличить отсрочку платежа с 20 до 30 календарных дней. Вице-президент по закупкам и логистике решил привлечь независимых консультантов, так как внутри компании не было ресурсов для выполнения задач.
клиент:
Крупная международная FMCG компания.
СИТУАЦИЯ:
За 5 лет компания приобрела несколько заводов в России и объединила их под одним брендом. Затраты на закупки по всем заводам составляли 800 млн USD в год. Только 60% сырья и материалов закупалось централизованно. При этом заключение контрактов и ведение расчетов проводилось на заводах, из-за этого цены и коммерческие условия были разными. Руководство считало, что финансовые и трудовые затраты завышены. При попытке анализа затрат выяснилось, что в ERP системе нет достоверной аналитики и статистики по закупкам. Руководители в центральном офисе не видели реальные структуры отделов закупок на заводах и не понимали чем они занимаются. На многих заводах закупщики отвлекались на непрофильные задачи, а именно: планирование и организация транспорта, таможенные услуги, организация оплат, управление складскими запасами, реализация отходов.
процесс:
Определили, что у каждого завода свои тендерные процедуры, политика по запасам, организация закупок и поставок.
По данным аналитической работы мы описали текущую модель процессов и оргструктуру руководству, разработали новую оргструктуру и модель.
По согласованию с руководством выполнили:
- Внедрение новой единой структуры закупок и тендеров.
Изменения вызвали сопротивление в отделах производства и логистики, так как им добавляли профильные задачи и лишали функций закупок. - Укомплектование штата новой оргструктуры.
В закупках выделили вакансии категорийных менеджеров, на которые привлекли новых сотрудников, а также действующих сотрудников компании. 25% работников рекомендовали сократить. - Обучение категорийных менеджеров.
Передали менеджерам стратегическую работу по тендерно-договорной деятельности. Разработали должностные инструкции для категорийных менеджеров, специалистов по обеспечению поставок и планированию. стандартизацию цен и спецификаций по заводам.
ВЫВОДЫ:
Мы презентовали итоги проекта руководству компании и заводов, получили одобрение, согласовали распространение проекта на непрямые категории закупок.
В части автоматизации, в связи с ограниченным бюджетом и неполным использованием ИТ-системы, приняли решение доработать действующий инструмент. В качестве следующего шага, было запланировано внедрение более продвинутых облачных систем автоматизации.
Мы презентовали итоги проекта руководству компании и заводов, получили одобрение, согласовали распространение проекта на непрямые категории закупок.
В части автоматизации, в связи с ограниченным бюджетом и неполным использованием ИТ-системы, приняли решение доработать действующий инструмент. В качестве следующего шага, было запланировано внедрение более продвинутых облачных систем автоматизации.
РЕЗУЛЬТАТЫ:
Проект принес не только прямые выгоды в виде сокращения затрат, но и позволил полностью перестроить систему закупок.
Другие достижения:
Внедрение новой оргструктуры и перераспределение ответственности между сотрудниками.
Создание централизованной команды закупок с нуля.
Внедрение новых процессов — от заявки до оплаты, стратегического сорсинга, категорийного менеджмента.
Внедрение новых процессов — от заявки до оплаты, стратегического сорсинга, категорийного менеджмента.
Увеличение покрытия отделом закупок категорий сырья и материалов до 98%, получение дополнительных скидок за счет усиления команды, укрупнения объемов, применения стратегического подхода к работе с поставщиками.
Автоматизация процесса закупок без инвестиций в дорогостоящее ПО с помощью существующих инструментов.
Сокращение штата в закупках на 25%.
Снижение запасов на сырье и упаковку на 33%.
Увеличение отсрочки платежа с 30 до 60 календарных дней.
Улучшение качества планирования дистрибьюции, производства и MRP.