КЕЙС 1
ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАКУПОК ДЛЯ КРУПНОЙ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ
ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАКУПОК ДЛЯ КРУПНОЙ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ
ШАГ 1: Задача
Провести реорганизацию системы закупок — централизовать закупки, выделить оперативные функции, внедрить прозрачные бизнес-процессы и процедуры. По результатам достичь экономии в размере 10% или 80 млн EURO в год, сократить количество FTE на 15% (14 FTE), уменьшить запасы на 10%, увеличить отсрочку платежа с 20 до 30 календарных дней. Вице-президент по закупкам и логистике решил привлечь независимых консультантов, так как внутри компании не было ресурсов для выполнения задач.
ШАГ 2: Клиент
Крупная международная FMCG компания.
ШАГ 3: Ситуация
За 5 лет компания приобрела несколько заводов в России и объединила их под одним брендом. Затраты на закупки по всем заводам составляли 800 млн USD в год. Только 60% сырья и материалов закупалось централизованно. При этом заключение контрактов и ведение расчетов проводилось на заводах, из-за этого цены и коммерческие условия были разными. Руководство считало, что финансовые и трудовые затраты завышены. При попытке анализа затрат выяснилось, что в ERP системе нет достоверной аналитики и статистики по закупкам. Руководители в центральном офисе не видели реальные структуры отделов закупок на заводах и не понимали чем они занимаются. На многих заводах закупщики отвлекались на непрофильные задачи, а именно: планирование и организация транспорта, таможенные услуги, организация оплат, управление складскими запасами, реализация отходов.
ШАГ 4: Процесс
Проанализировали процессы на 8 заводах и провели более 50 интервью.
Определили, что у каждого завода свои тендерные процедуры, политика по запасам, организация закупок и поставок.
По данным аналитической работы мы описали текущую модель процессов и оргструктуру руководству, разработали новую оргструктуру и модель.
По согласованию с руководством выполнили:
- Внедрение новой единой структуры закупок и тендеров. Изменения вызвали сопротивление в отделах производства и логистики, так как им добавляли профильные задачи и лишали функций закупок.
- Укомплектование штата новой оргструктуры. В закупках выделили вакансии категорийных менеджеров, на которые привлекли новых сотрудников, а также действующих сотрудников компании. 25% работников рекомендовали сократить.
- Обучение категорийных менеджеров. Передали менеджерам стратегическую работу по тендерно-договорной деятельности. Разработали должностные инструкции для категорийных менеджеров, специалистов по обеспечению поставок и планированию.
- Стандартизацию цен и спецификаций по заводам.
ШАГ 5: Выводы
Мы презентовали итоги проекта руководству компании и заводов, получили одобрение, согласовали распространение проекта на непрямые категории закупок.
ШАГ 6: Результаты
Проект принес не только прямые выгоды в виде сокращения затрат, но и позволил полностью перестроить систему закупок.